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奇绩云:认清绩效管理的底层逻辑,才能归回价值本源
2019-4-9
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  绩效管理起源于上世纪70年代的美国,以其完善的体系、优美的流程和持续改良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯,是现代企业管理中必不可少的一个手段。现代管理学之父德鲁克曾说过“检验管理成败的唯一权威是绩效”,华为总裁任正非也曾说过“绩效是企业管理必须抓住的三件事之一”。然而经过国内企业这些年的实践,绩效管理在却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药性信心渐失,逐渐对绩效管理有了质疑声。为什么绩效管理会失灵呢?

  (一)绩效管理目的定位不准确

  企业发展的路标是客户需求导向,响应并满足客户需求,创造价值,是企业一切工作的出发点与归宿。因此,绩效管理的主要目的有三层:

  第一个层面:确保公司的战略(经营)目标得以实现,各业务线条/职能管理的目标需与战略(经营)目标衔接;

  第二个层面:在战略(经营)目标下,通过绩效管理的过程提高各业务条线/职能管理的组织绩效和员工的个人绩效;

  第三个层面:根据绩效目标达成情况,对生产和管理部门、员工个人进行奖惩。

  据中国企业绩效管理现状调查显示:“区分员工优良中差”、“绩效考核与薪酬核算结合”在当前仍然是主流。很显然,绩效管理大多还停留在第三个应用层面,距离绩效管理目标还有很长一段路要走。

  (二)绩效管理组织不健全、流程能力弱

  绩效管理需要建立从上至下的组织体系,包括“上层-决策层、中层-管理层、下层-执行层”,在大多数的企业中,绩效管理由人力部门一手操办,上层决策支撑弱、下层执行落地难,人力部门夹在中间,进退两难。

  绩效管理的全流程中(“制定绩效-跟踪辅导-评估沟通-结果应用”),流程环节缺失或流程执行流于形式,考核期末面临指标不合理、数据不准确、结果应用难等问题,绩效考核呈一纸空谈,难落地。

  1、绩效指标不合理

  为了考核而找指标,事无巨细,绩效指标多、全,管理者很大一部分时间都消耗在绩效指标管理上,员工工作的首要目的就是满足考核要求,避免被惩罚,工作的主动性、积极性、能动性受到很大程度的制约。

  绩效指标难以量化,定性指标数量多或占比高、定量指标数据口径与标准不明确或数据难以获取,导致绩效结果难以量化,存疑度高。

  指标难完成,一开始可能就注定了结果,以致指标关系人不努力,随着时间的推进,指标完成量提升不明显,指标完成的可能性逐渐降低,恶性循环导致指标被放弃,听之任之。

  2、辅导改进无成效

  考核指标制定下达后,放之任之。实现过程不跟踪、绩效完成量不反馈,短板情况不知晓,辅导改进无从下手。

  为了满足绩效管理要求,开展形式化的辅导改进,问题发现层次浅、绣花式的辅导作用小,补丁式的方案难以彻底解决问题,最终导致绩效提升成效不明显。

  3、评估结果不准确

  绩效等级轮流坐庄。通过调查研究发现,各类型的“优、良、中、差”式绩效结果等级遍布于各行各业,针对被评估对象的“优、良、中、差”轮着来已司空见惯,达到了所谓的“公平”,谁都不吃亏。这种模式折射出一个不好的导向,干好干坏一个样,干多干少不影响,助长了偷奸耍滑的恶习,打击了奋斗上进的积极性。

  人人都满分。通过调查研究发现,在以分数体现考核结果的考核模式中,人人近乎满分或分值差异较小已成为常态,绩效考核流于形式,无从彰显绩效对实现企业战略(经营)目标的引导作用,对员工的激励作用。

  领导说了算,数据靠边站。 以领导个人感觉给员工评定绩效结果,干多干少关系不大,干好关坏影响不大。在这种绩效考评模式下,员工的主要工作都是围到领导转,以领导要求为工作准则。

  4、绩效结果应用难

  不合理的绩效指标、无实质性的辅导改进、不准确的考核结果,导致考核结果难应用,导致“大家都一样,你好我不坏“、“空后不争先”等不良风气滋生,绩效管理丧失牵引力,组织无活力,实现战略(经营)目标只有靠天吃饭。

  无论是绩效管理目标定位不准确,还是组织不健全、流程能力弱,可以每一个问题都是致命的。

  从现代管理之父德鲁克和华为总裁任正非的企业管理实践来看,绩效管理对于企业成功至关重要,那么绩效管理的本质是什么呢,如何做好绩效管理呢?

  首先,理清绩效管理的本质

  绩效管理不是绩效考核,不是为克扣收入和降低薪水提供依据。绩效管理是员工不断提升工作质量、企业各单位做好横向协同,各层级做好纵向支撑,企业持续发展、提高产出效益的管理措施。绩效管理的本质就是“改善绩效”,实现员工利益与企业战略的有机结合,使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。

  然后,多管齐下改善绩效

  以实现企业战略(经营)目标为导向,以协同支撑为助力,在IT系统、文化和组织保障的基础上,流程化的开展绩效管理,推动绩效改善。

  1、绩效管理要以战略(经营)目标为导向

  在组织层面,绩效管理的主要目的就是推动战略(经营)目标达成。因此,战略(经营)目标要进行层层细化至末梢,从战略层面落地到执行层面,将战略目标和各执行单位的组织绩效、员工个人绩效相衔接,并且目标要可度量、数据可提取、结果可评价。

  2、加强横向协同和纵向支撑

  企业依靠协同配合,彰显生命力。企业内部各单位虽分工不同、末梢价值关注点不同,但相互依存、你中有我我中有你,通过横向协同配合打通“部门墙”、纵向支撑帮扶避免“干着急”,促使整体利益最大化。

  3、建立健全闭环管理流程并落地实施

  绩效管理除了制定计划、评估沟通、评估应用外,跟踪辅导也是重要的一环,也可以说是绩效成功的关键,通过绩效跟踪发现短板、通过分析找出解决方案,通过辅导提高绩效达成能力。

  在绩效管理实践中,要把绩效管理做好,一定要做好闭环管理。

  制定计划:基本过程包括,明确战略—分解量化—选取指标—沟通下达,为高效率高质量的完成计划制定环节中的指标管理工作,各级管理者应结合实践和标杆经验开展“指标库存”管理。奇绩云系统将绩效指标划分为“成长类指标、运营类指标、客户类指标和财务类指标”。奇绩云系统内置20个行业18000多绩效指标,创建公司绩效考核方案 公司战略目标分解到部门、团队和员工。

  跟踪辅导:在绩效管理周期内,在公司层面要定期对战略经营指标进行跟踪分析,发现问题及时制定补救方案,推动目标达成;在员工层面要定期对个人指标进行跟踪分析,找出短板,管理者和员工共同制定整改举措。在绩效计划执行的过程中,员工要定期反馈,管理者要按需辅导,帮助提升绩效结果。

  评估沟通:定量指标的评估要基于数据,评估结果要有数据可佐证。定性指标的评估要客观工作,要综合广泛意见,避免“一言堂”。形成的评估结果要与被评估对象进行沟通,保证评估的有效性,最大程度上避免绩效申述。

  结果应用:绩效管理结果要按规定应用,彰显绩效管理的严肃性。

  4、利用IT系统支撑,提高绩效管理效率和质量

  借助于IT系统,实现绩效管理全过程可视、可追溯,数据透明、计量便捷、结果客观公正。

  由奇绩云科公司开发的“奇绩云”HR系统,绩效管理功能模块致力于将“战略落地”、“释放潜能”、“绩效赋能”、“提升业绩”,更好的践行了绩效管理与战略落地相结合的理念,更好的体现了“改善绩效”的绩效管理本质。

  5、打造积极进取的绩效管理文化氛围

  打造积极向上,勤劳奋进的绩效管理文化,从认知上逐渐消除“干好干坏一个样,干多干少不影响”的理念。按流程办事,规范高效运行绩效管理全流程,从行动上逐渐清除“吃大锅饭”、“领导说了算、数据靠边站”等现象,还绩效管理一片蓝天净土。

  6、多层次发挥绩效管理组织效能

  绩效管理不是人力部分一厢情愿,不只是算薪时提供数据那么片面,全流程的高效规范落实需“上层-决策、中层-管理、下层-执行”通力协同配合。被考核组织/个人也要积极参与,共同为绩效提升做努力。

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